améliorer la planification de la gestion du changement, le renforcement des capacités et la maturité des programmes.
Une grande coopérative de crédit disposait d’un service interne dédié à la gestion du changement organisationnel (OCM) qui accompagnait l’un de ses plus grands groupes internes, comptant plus de 1 000 employés. Une partie de ce service OCM comprenait une équipe locale dont le rôle devait être mieux compris, car elle n’avait été sollicitée qu’à titre ponctuel pour une poignée de projets. Jusqu’à présent, elle avait principalement adopté une approche réactive, sans processus formel de prise en charge ou de hiérarchisation des priorités.
L’équipe locale avait été sollicitée pour accompagner la mise en œuvre d’un projet de systèmes financiers de grande envergure et à forte visibilité.
Compte tenu de l’accélération du rythme des changements au sein des institutions financières, due à la nécessité d’atteindre la maturité numérique et à la rapidité de l’innovation client, la demande de soutien en matière d’OCM devait augmenter à l’avenir.
En conséquence, l’équipe avait besoin d’un moyen d’améliorer la visibilité sur la demande relative à ses services, ainsi que d’un processus pour gérer la planification de la gestion du changement.
En réponse, la coopérative de crédit a demandé à Randstad Digital de diriger l’élaboration du guide de gestion du changement organisationnel de l’équipe locale afin de communiquer et de promouvoir ses capacités en matière d’OCM, de résumer les avantages attendus, de détailler la vision stratégique de l’équipe et de définir les besoins en matière de visibilité.
Grâce à ce guide, l’équipe a pu mieux gérer son temps, hiérarchiser ses besoins, planifier les ressources nécessaires et améliorer les délais de mise en œuvre ainsi que l’efficacité de celle-ci.
ancrant le processus de gestion du changement.
En s’appuyant sur les meilleures pratiques et les sessions de consultation des parties prenantes, Randstad Digital a entamé le processus d’élaboration du guide de gestion du changement organisationnel.
Dans un premier temps, le groupe a défini trois domaines de compétences clés pris en charge par l’équipe de gestion du changement organisationnel : les connaissances et la gouvernance en matière de gestion du changement, le plan de communication et sa mise en œuvre, ainsi que le plan de formation et sa mise en œuvre.
Ensuite, l’équipe s’est concentrée sur le processus d’évaluation initiale pour ces domaines, en concevant un outil d’évaluation capable de faciliter les échanges afin de recueillir les détails et les informations nécessaires pour déterminer les besoins en ressources par projet. Ce processus d’évaluation initiale a ensuite été testé sur 10 projets définis par la direction afin de garantir son efficacité.
Grâce à ces échanges, les parties prenantes ont également acquis une meilleure compréhension des différents types d’expertise et de soutien que l’équipe OCM pouvait apporter, ce qui leur a permis de mieux évaluer les besoins futurs et de communiquer leur proposition de valeur à d’autres via le guide pratique.
Le guide comprenait les informations suivantes :
ce que nous faisons.
Grâce à ce guide, l'équipe a mis en avant ses compétences clés et a montré comment celles-ci permettent d'accroître la productivité et l'efficacité avant, pendant et après la mise en œuvre d'un projet. L'équipe OCM a collaboré avec les équipes de projet afin de définir la manière d'aborder la planification de la gestion du changement pour atteindre les résultats souhaités.
comment nous travaillons avec vous.
L'équipe OCM disposait désormais d'un processus de prise en charge structuré et évolutif, garantissant contexte, transparence et visibilité. Dans un premier temps, les équipes de projet remplissaient le formulaire de prise en charge, fournissant ainsi le contexte et une visibilité sur les besoins d'accompagnement. Ensuite, l’équipe OCM a déterminé les besoins en matière de changement et a pris une décision de « feu vert », « feu rouge » ou « report ». Enfin, l’équipe a rédigé une charte de changement pour le projet, comprenant des informations relatives aux objectifs, aux indicateurs de réussite, aux rôles et responsabilités, et bien plus encore, afin de définir les éléments clés d’un partenariat fructueux pour la mise en œuvre.
comment nous mesurons notre impact.
L'équipe a mis en place des points de contrôle tout au long du projet de changement afin de définir les actions à mener pour renforcer l'état de préparation. Au minimum, ces étapes de contrôle ont eu lieu au début de l’accompagnement par l’équipe de changement, après 3 mois, puis après 6 mois. L’équipe s’est également engagée à suivre six indicateurs clés de performance (KPI) afin de démontrer les progrès et l’impact. Ces indicateurs constituaient des indicateurs avancés de la performance future du projet.
un nouveau niveau de maturité du programme.
La mise en œuvre du guide de gestion du changement organisationnel a non seulement permis à l'équipe d'évaluer ses capacités, mais a également affiné son modèle de service, garantissant ainsi son adéquation avec les besoins des parties prenantes. Cette approche formalisée permet de communiquer efficacement l’expertise de l’équipe, de mettre en évidence les domaines d’impact clés et de définir des stratégies de collaboration optimales pour atteindre les résultats souhaités. Cliquez ici pour découvrir d'autres informations de Randstad Digital.